经济观察报:诺诚健华崔霁松:红筹归A是战略性考量

2022年09月14日

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编者按:中国的本土药企长期以来主做仿制药,而创新药基本由外企垄断。近几年,这种现象逐渐被打破,一批本土创新药企正崭露头角。

随着2008年 “重大新药创制”重大专项实施、2015年药物监管制度改革、2018年药品带量采购、港交所允许未盈利生物科技企业上市、科创板、创业板重点支持生物医药等政策的落实,本土创新药企迎来越来越多的发展机遇。

几年来,国内的创新药企在政府和资本市场的支持下,走上国际舞台,也逐渐收获了药品上市和商业化。

2020年初新冠肺炎疫情打乱了传统世界运行秩序,也凸显出生物医药行业的重要性和医药创新的重大意义。新药研发、临床试验、可及性、可支付,这些医学专业词汇逐渐被大众熟知。

作为见证者和记录者,经济观察报将持续关注中国生物医药产业的发展和变革,对话这场大变革的亲历者和见证者。

本文为【国药维新】系列报道第十一篇,对话诺诚健华董事长兼CEO崔霁松。


经济观察报 记者 瞿依贤 9月8日,诺诚健华(09969.HK)公告,将在科创板以每股11.03元的价格发行2.65亿股人民币股份,发行股份数量占总股份的15%。又一家红筹归A的创新药企即将诞生。

相比百济神州、信达生物等同行业公司,诺诚健华成立于2015年,并不算早,但步伐不慢,用5年时间就迎来第一个获批上市的自研产品——奥布替尼,并在1年后经过医保谈判进入医保目录。

从外界的关注度来看,诺诚健华有个摘不掉的标签——施一公。施一公与诺诚健华董事长兼CEO崔霁松早年在美国新泽西认识,2015年共同创立诺诚健华,施一公目前担任公司的科学顾问委员会主席。

在科创板上市事宜之外,诺诚健华最近一次受关注是在7月底,其许可引进的淋巴瘤治疗新药tafasitamab落地博鳌乐城的瑞金海南医院,这款药也是其第二款商业化产品。

在崔霁松看来,许可引进是一种重要补充,但自研依然是主要选择。而之所以在市场行情并不算好的此时登陆科创板,还是出于战略性的考虑:手里已有50亿元现金,再融约30亿元,能多推进几个临床项目。资本市场行情摸不准,“囤有余粮”才不慌。

红筹归A

经济观察报:为什么在科创板上市?

崔霁松:科创板是一个创新,以前中国内地的新三板一直不是很活跃,没有利润的公司很难在中国内地上市,因为上市条件主要看收入和盈利等指标。真正的创新药公司前期投入比较大,按照传统上市规则很难符合上市标准。

之所以在科创板上市,主要是为了新药研发和研发平台升级,融资后项目就能多推几个,最终目的还是为了惠及更多患者。作为立足于中国的公司,还是应该在中国上市,可以让更多的机构、股民了解到诺诚健华,我们产品管线都立足中国面向全球。

此外,我们大部分员工是中国公民,在科创板上市,员工的股权激励操作起来也简单得多。

经济观察报:你们港股IPO融了18亿,这次计划募30-40亿,怎么定上市的价格?这个募资额你满意吗?


崔霁松:当时在香港IPO的时候,公司的临床研究没有那么多,现在临床研究越来越多,后面三年的资金需求会比前面三年高很多,我们也预期到,在国际上做的研究越是大三期投资越多,有一定的资金量在那里,才有信心保证公司的持续发展,中间不会因为没钱停止研究,那3年、5年后可能就有3个或者5个产品上市。

融资的钱有很多用途,研发平台的升级、研发项目的推进以及营销布局等,我们不只有血液瘤产品,还有两个实体瘤产品两到三年后预计也要上市,这些都需要钱。

另外,现在一二级市场融资有难度,有些外部资产比去年便宜很多。我们也可以利用融的资金让公司更快发展,可能别人买不了了,我们能买,这对我们来说是一个好的时机。

经济观察报:现在不管是港股还是科创板整体都有回落,现在上市的估值要如何对标已经上市的公司,你们如何对公司估值?

崔霁松:大家对创新药公司的估值是根据期望来决定的,比如投进去3年有什么回报,5年有什么回报。我们的项目进展还是挺好的,之后会有越来越多的项目。

我们将此次上市定位为战略上市。任何一个行业在资本化进程中的竞争都是激烈的,同时这种变化也是变革和发展的动力。最终,我们也要接受资本市场的考验,公司都会积极面对。总而言之,外界如何发展很难控制,更重要的是夯实自己的护城河。

经济观察报:现在港股处于低点,红筹归A如果对标港股,你们如何考量?

崔霁松:我们开了几次董事会讨论这个事情,董事、股东以及团队有个共识,我们这次是一个战略性的上市,希望能够回到内地市场。世界形势每天变化,各种各样事情的发生,整个宏观环境是我们不可控的。

其实现在的股票变化没有体现公司的基本面,我们公司从去年到现在是发展最好的时候。资本市场是动态发展的,还要看未来。我们认为,国内投资比较活跃,相信大家还是比较看好创新公司。

经济观察报:港股18A生物医药公司在资本市场的表现,从去年至今一直比较消极,你怎么看这个行情?

崔霁松:所谓的“春天”和“冬天”,都是指股票,是资本市场的“春天”和“冬天”。中国之前没有新药创制,刚刚开始做,所以整个业界对新药创制都不是很理解,新药创制本身就有很大风险,真正的创新公司要有内核,有自己的技术壁垒。现在每一家都说想做成世界上最大的生物医药公司,这不是喊口号就行的,还是要一步一步走,有计划、有策略。

前面资本市场过热,估值高,实际上造成了一定的资源浪费,现在是回归到正确的渠道上来了。就像地里面的庄稼一样,有一些不抗寒的就冻死了,即便冻死了,也可以提供养分的。如果40%或者50%的公司生存下来,这些公司都有自己专业的优势,这是一个好事情,说明回归之后慢慢有序发展。

对诺诚健华,不管“盛夏”还是“寒冬”,我们都顺着自己的轨道往前推进。

商业化

经济观察报:你怎么看奥布替尼2021年的商业化表现?

崔霁松:奥布替尼是2020年12月25号获批的,我们上市的时候其实有两个竞争产品——伊布替尼和泽布替尼。2021年底我们谈判进入了医保,去年一年销售额是两亿多,和最初的伊布替尼一样,第一年也是两亿多。我认为BTK赛道处于良性竞争市场,我们能卖两个多亿是一个好成绩。

今年1月1号医保落地之后,我们上半年的销售业绩已经超过去年全年的业绩了,预计今年下半年、明年、后年增幅都会直线上升。医保局跟卫健委联合推出了“双通道”的机制,奥布替尼是一个口服药,实实在在从这个政策获益了。

经济观察报:医院准入这方面还有什么要做的工作?

崔霁松:进了医保才能进院,我们在迅速推进入院。当然,进院的速度在每个城市都不一样,需要药事会开会。我们进医院速度总体还是挺好的。

今年商业化的计划就是更好地渗透市场,再往下沉城市走,总之就是执行医保落地相关的事情,双通道的城市还好一点,我们开始先集中在单通道的城市,这样进药比较方便。没进医保之前,商业化工作主要集中在一二线城市,现在我们在想怎么进入更下沉的市场。

经济观察报:商业化团队扩张有什么计划?

崔霁松:现在我们整个商业化团队在250人左右,随着医保落地销售量增加,还需要更多的人。加上我们第二个产品也在博鳌落地了,明年预计在中国内地会提交NDA(新药上市申请),也需要准备团队,扩张速度根据需要决定。

我们经常做市场分析,看哪个地方有潜能,哪个地方需要人,现在因为框架已经搭起来了,在里面加人相对就比较容易。

经济观察报:因为去年你们有渤健的首付款,今年的财务数字会往下走,这是不是给商业化带来压力?

崔霁松:现在大部分港股18A公司都在亏损,因为创新药需要高投入,研发支出很高。全球来说,我们有30几个研究在进行,财务亏损主要也是这方面的原因,我们需要尽最大努力把项目往前推。

我们也在做BD(商务拓展),但是BD不是我们想什么时候签就什么时候签,有时候一个条款谈不下来就要磨很长时间,而且一个好的BD需要很强的临床数据作为支撑。希望我们的BD项目未来会越来越多,尽量让每一年都有个里程碑。

我们还是要制定比较好的计划,今年奥布替尼销售收入预计比去年高很多。现金流这一块,我们现在纯现金大概有50多亿,财务还是非常健康的,非常花费资金的项目还不是那么多。

经济观察报:你们的第二个商业化产品是license-in(许可引进)的,未来会偏重自研还是license-in?

崔霁松:我们公司的强项是自主研发,但license-in是一个很重要的补充。

自主研发的优势在于可以自己选靶点,把化合物做得更好,就像我们已经上市的奥布替尼,我们可以精挑细选。另外,成本相对低,同时也拥有国际权益。

但是新药研发需要时间,一般一个新药出来需要将近10年时间。我们在血液瘤领域有非常丰富的管线,血液瘤里面有很多的新药机制可以治疗不同的适应症,我们就想引进好的药物给中国患者。我们引入的这款药tafasitamab可以把病人从几个月生存期延长到三十几个月,这是很大的提升,也正好和我们的管线有联合用药机会。

如果我们没有在血液瘤领域有积累,盲目引进是不对的,但是我们已经在深耕,引进来可以达到事半功倍的效果。

未来我们不会主要靠引进,最好的方式是自主研发出来,在中国能够销售出去,可及性高。等走到国际市场或者license out(对外许可),那个时候可能就有较大的利润空间。

经济观察报:刚才说融资后可能会考虑做license in,怎么选择标的?

崔霁松:一定要跟我们的管线打配合。好比现在找一个降血压的药,这个药跟我们产品没关系,还是需要和我们进入的疾病领域相关,如果能和我们的产品线有一些联合用药,那就更好。

最看重人才

经济观察报:你跟施一公创立诺诚健华,有没有什么节点性事件?

崔霁松:我们认识很多年,一起创立公司需要很多年信任,不是说一见面一拍即合就可以的。

我在大学毕业之后就去了美国读博士、博士后,毕业后在默克(Merck)工作了14年,2009~2010年,我在美中医药开发协会担任主席,当时邀请施一公到协会举办的国际会议做过主旨演讲等。

2010年底,我就决定回中国了。在美国待了二十几年,虽然工作生活也不错,但当时看到中国生物医药刚刚起步,觉得是时候回来做点贡献。

2011年我回到中国担任保诺科技的总经理和首席科学官,2015年PPD要剥离保诺,我当时也有其他选择。当时国内创新药环境逐渐向好,施一公老师和我决定一起来做新药创制公司,这样能把我们这些海归的价值发挥到最大。因为中国在这方面当时比较落后,需要更好的药物,需要培养一批人,我们觉得通过建立诺诚健华能够达到这个目标。施老师在结构生物学等领域也能给到公司科学指导。

施老师创立西湖大学后,我们隔一段时间进行交流。作为我们科学顾问委员会的主席,施老师不负责公司日常执行,技术方面会给予科学指导,或者遇到科学难题是会帮助引荐相关的专家,这方面也是我们很需要的。

经济观察报:回溯诺诚健华的7年创业,你经历过最难的事情是什么?

崔霁松:难的事情有很多。在大公司,商业化团队是很大的团队,但在创业公司,一个人就要做很多事,没有试错的机会。

从源头创新、临床研究到生产,每一种难都不一样。光说市场化,怎么进医院、怎么进医保、医保怎么落地、怎么培训医生,每一步都要克服困难,每一件事情都是挑战。

早上7:00~9:00是我经常跟美国团队讨论事情的时间,谈论临床、BD还有合作伙伴等事宜,白天就密集地讨论公司发展、研发进展、人才招聘等,晚上9:00之后经常和我们的商业化团队讨论,因为他们白天都在外面,这一天销售业绩怎么样,每天晚上要过一下。

经济观察报:人、管线、钱,你最看重哪一个?

崔霁松:我还是觉得是人,因为我们的团队比较资深,在每个方面都比较专业,一切的基础都是人,只有人到位了才有管线,管线做出来才有好的融资,所以团队还是最重要的。我们在团队招聘以及培养方面花很多时间,找错一个人都会很麻烦,不过平台也重要,有的时候人再好,到了一个不对的平台也不行。我也一直在思考,这个平台怎么让人发挥出潜力。